房地产开发是一个资源整合的过程，涉及面广，开发周期长，因而其个性性比较强，每个项目都有每个项目的特点，这也导致了房地产开发过程中成本管控的难度非常大
出于种种原因，在房地产项目开发中成本超支事件屡见不鲜，笔者曾任职一家600亿左右销售额的集团，在建项目分期共计102个，经梳理，有39个项目目标成本超支，超支额达32亿元，这是多么可怕的情景
目标成本是一个项目开发支出的底线，如若突破意味着项目的经营指标会受一定的影响，因而是每地产公司都必须重视的
既然成本如此重要为什么还会有大量的项目目标成本超支呢？今天就跟大家扒一扒成本超支这件事，以及应对措施
目标成本（Target Cost）：指企业根据已有数据及对标结果，结合自己管理情况，统筹各专业，预先确定的，在一定开发周期内经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线
说白了就是做一个项目最多能花的钱。借助成本管理平台，让成本算得准、管的全、控得住
每个企业由于自身的经营模式、管理导向、管理上的水准等不同，其成本水平是不一致的，简单的说哪家企业成本高或成本低是不严谨的
比如有的企业建安支出较低，但其前提是不需要实施工程单位垫资，这对实施工程单位来说是个不错的条件，因而也愿意价格略低
同样的，有的企业为了缓解金钱上的压力，愿意用较高的合同价格换取实施工程单位的垫资/融资，这样必然导致其成本上升
因而，目标成本确定关键点之一就是要结合企业自身的情况去设定，完全照搬别的企业的成本是不对的
目标成本涉及项目开发的方方面面，需要各相关职能的配合，因而在制定目标成本时一定是群策群力的，为了讲清楚，目标成本的设定是需要统筹各专业各部门的，我们以某企业的目标成本科目组成为例（各房企目标成本科目设置大体相同），对科目对应的工作进行拆分
从上面的工作分解能够正常的看到，目标成本中涉及的科目对应的工作跟各大职能息息相关，因而目标成本的制定是成本管理部门统筹各相关职能、部门编制的。
在制定目标成本时最忌讳的就是成本人自己定配置、定设计限额等本应由专业部门提供的输入条件
目标成本就是做一个项目最多能支出成本的上限，只有保证了成本支出的可控才能保证项目经营指标的达成
导致成本超支突破的原因很多，每家房企由于自身的特点不同，经营理念不同成本超支的原因会有所差异，但结合大量数据统计，成本超支的根本原因有以下几个
成本管理中有个观点“设计阶段决定了一个项目成本的70%以上”，但作者觉得，如果到设计阶段才谈成本管控已经太晚了
如果一个项目获取阶段就出了问题，即便设计阶段再优化，实施阶段再管控，也是回天乏术的
项目获取是个很复杂的过程，涉及信息量非常大，且决策时间有限，这也给投拓工作带来相当大的难度，但如果投拓阶段对项目的调研不完全，带来的后果往往是致命的
投拓阶段有必要了解的地块本身的信息很多，可参见《投资拿地阶段成本风险管控点》，举几个实例
某项目土地出让条件中明确容积率为2.5，经过经济测算该项目满足公司对经营指标的要求，故决策拿地，获取土地后在进行方案设计时得到信息，地块不远处有军用设施（雷达站），对限高有要求，按照限高要求，本地块无法达到2.5容积率，导致经营指标跳水，出现亏损
某一二级联动项目，研判阶段对地块内植被未进行调研，在一级整理时发现，地块内有大量的古树需要保护，且无法移植。导致的结果是该地块在做二级开发时，地下室的建设需要避开这些古树，地下室出现大量不规则格局，原来投资测算的两层地下室，由于要避开古树，需要加建到四层，建造成本大幅度的提高，项目利润率大幅下降
某项目在拿地前对项目周边配套调研把关不严，红线km考虑，但拿地后发现，红线km处接驳点容量不够，需要从距项目9km外引电，直接造成成本增加2000余万元
我国幅员辽阔，在遵循法规的前提下，基于各地的真实的情况会有相应的规章，如果在项目获取前不摸透这些地方性要求，会对成本带来非常大的影响，尤其是当地的一些垄断性政策
某房企江苏的第一个项目，由于无沉淀数据，故在投资所需成本测算时按照别的地方（抗震烈度相同）经验数据计入结构成本计算，但在施工图设计时才得知，江苏省对结构有特别的条件，按江苏省文件规范规定很多部位需要额外布置的构造柱、圈梁、过梁，造成钢筋含量及混凝土含量激增，导致成本增加
某房企江苏项目，由于不了解当地验收规范，在做投资所需成本测算时并未考虑保温隔声垫及保温隔音板，但此两项属于强规无法优化，导致成本增加5700余万元
某房企在开封项目，在来投资测算时外墙保温参照其他北方区域公司，采用传统保温板模式，但在获取项目后得悉，当地一定要使用保温一体板，仅此一项增加成本800余万元
某深圳项目，当地车位比为1.0--1.5，投策时有关部门给到指标为按照1.0计算车位数量，但在报规时，有关部门明确说一定要按照最高限建设车库，经反复沟通争取，最终按照1.2建设，导致车库增加一层建设，此项增加成本6000余万元
很多公司投拓项目是城市公司申报，集团审核后决策，城市公司出于发展需要，对于利润率算不过来的项目往往对坏因瞒报，以达到拿地的目的，若审核时无法发现这样一些问题，成本后期突破那就是板上钉钉的事情
某收购项目，拟收购时该项目总包已签约，且项目为山地项目，架空层有六层楼高，存在大量的挡土墙，城市公司为了获取项目对这一些因素瞒报，仅按通常情况考虑，且该集团未到现场踏勘，由于以上瞒报事项，成本突破1.2亿元，直接引发项目巨亏
很多收并购项目，出售方为私人单一项目，往往因为经营问题或者资金问题被迫出售，但为了谋取更多利益，通常会采用隐瞒不良信息，或者故意做高成本的手段得到更高的对价
山东某项目，建筑面积约60万平米，分三期开发，一期约15万平米在建，后两期尚未开发，由于经营问题，持有者拟出售该项目，在收购方接洽后，迟迟不提供有关的资料，且在收购前夕，与项目一期施工总包签订补充协议，合同单价由1700元/m2调整为2700元/m2，且把二、三期也纳入合同范围，收购方通过侧面了解得到此信息，及时终止了收购，避免了损失
某项目为在建收购，根据收购协议约定原开发商的债务清偿款、未付工程款等需由收购方进行承接，在做投资测算时，财务、成本、拓展等部门缺少交圈，导致此费用漏算，根据收购协议附件资料，收购方为此增加应增债务成本7700余万元
项目获取前要对项目地块本身、项目所处区位、项目所处城市、项目周边自然条件等进行详细的调研，并明确项目的定位，也即这一个项目主要面对的客户是哪些，做好定位的目的，对于成本测算来说最重要的是要确定项目的配置标准，不同定位的配置标准是不一样的，直接影响成本的高低
但很多企业往往对项目定位不是很重视，或者说，在投拓阶段不是很重视，往往出现，项目摘地前对拿地没有信心，设定为刚需，一旦获取土地，又信心爆棚，要做个“作品”出来，把定位调整为豪宅，这样成本不突破才怪
某项目拿地拓展时定位刚需，获取项目后，营销、设计不断提出“提升品质”要求，外立面由真石漆提升为：玻璃幕墙+铝板+线余万元；阳台栏杆由镀锌栏杆，提升为：玻璃栏板，追加成本1200余万；入户门由普通钢质门+机械锁提升为：甲级钢质防盗门+电子锁，追加成本450 万元；增加智能家居系统、充电桩，追加成本1500万。
再如，有的项目，在拿地前定位毛坯交付，但拿地后又要做精装交付，单从成本维度来看，成本肯定会超支。
目标成本的编制简单说有两大因素，一个是量，一个是价，如果在拓展前对当地的市场情况缺乏了解或对市场变动趋势没有分析，就会出现较大的偏差，导致成本超支
某房企北京密云项目，拿地前对当地市场未作深入了解，拿地后发现，当地在自来水、电力等市政设施建设工程上存在垄断情况，无溢价空间，与投资测算时差异6700余万元
某项目17年底获取，施工高峰期都在18年~19年中旬，此时间段环保检查力度较大，且处于市场波动较大的区域，导致市场原材料价格，如钢筋、混凝土，人工、砌体、模板等主材均有较大的涨幅，人材机以及按照总包合同约定以定额计价模式做调整导致费用共增加1.8亿元
房地产企业会依据市场变化、自身供销存关系等因素对开发项目的开发节奏做调整，这也是企业积极应对市场的主动管理手段，但有时候过度的调整也会带来不必要的成本增加
某北京项目，地处郊区，销售情况不佳，期间多次停工、赶工，导致窝工索赔、跨冬季增加冬施、周转材料一次摊销等费用增加，总计增加成本3400余万元
某项目为抢预售节点，地下室进行抢工，桩基施工工期被压缩了10天，为了能够更好的保证其工期的顺利完成，加大人材机的投入增加成本2256万元
从上面的分析显而易见成本超支的原因多种多样，那怎么样才可以保证成本不超支呢？
投资前的充分调研是保证项目定位正确，成本分配合理的前提，所以不论是招拍挂项目还是收购项目都要做好投资前期的工作
前面说过，成本的制定是各职能群策群力的成果，成本控制同样也是如此（责任成本的底层逻辑）
流程标准化（加强交圈、规避错误）、产品标准化、成本标准化（基准成本）、集采等等
成本管理是个系统的工作，就像一条河流，大致方向都大差不差，最终比拼的是谁的支流少，谁的浪费少，如果能把成本这条河变成运河，减少一切不必要的成本浪费，这就成功了一半，在此基础上将成本这条运河做宽做深，才是最终的目标
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