来源：NBA九小球直播 发布时间：2024-10-25 02:49:13 60
1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
1.2 系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提升公司行政效率，促进项目部执行效率。
1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提升员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。
“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务
核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。
“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。
“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。
“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是实施工程技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程项目施工合同”是规定建筑设计企业和实施工程单位权利和义务的法律文件，是施工全套工艺流程中成本控制和提高经济效益的重要依据。
“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计
“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。
本手册适用于贵州盘化建设有限公司范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。钢结构工程、机电安装工程、装饰工程、园林绿化工程等项目可按所属专业的特点，在执行本《项目管理标准化手册》时适当修改。
4.3 《工程建设施工公司质量管理规范》（GB/T 50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；
项目管理委员会：公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、实施工程技术、检验与试验、工料分析、工程建设价格、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。
企业建立的一次性组织机构，代表公司进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。
项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第一章《项目组织管理》。
项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的真实的情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第一章《项目组织管理》。
项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种施工劳务和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
本手册为企业内部文件，发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
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