来源：NBA九小球直播 发布时间：2024-07-21 20:42:57 60
说起组织设计，很多人会觉得这是HR的硬核功底，深不可测，不知从何下手。但其实它没有我们想象的那么难。
组织设计，是指通过组织要素在动力因素的驱动下，动态匹配并螺旋式发展，以此来实现组织机体的有效运转，实现组织要素之间基于经营管理逻辑的良性循环的过程。
我们分别以“战略大图”“组织大图”“员工心智图”来形象反映企业在业务、组织和人员队伍上的特征，或许能更好帮我们理解和理清三大要素之间的互动关系。
了解了组织设计，我们再来看看企业为何需要做组织设计？何时做比较合适？
组织设计，是为实现企业的战略任务和经营目标的。当企业期望通过高远的使命和向内求的目标，对目标人群形成终极吸引。但这样的追求要想变成组织现实的动力，却往往并不是特别容易。我们应该系统的组织设计和管理，努力去克服大企业病对组织活力的破坏。
同时，由于战略的落地和良性运转，离不开组织设计的有效支撑和保障。因此组织设计在组织优化和组织变革时，也是重中之重。
以阿里为例，在财年开始、战略明晰后，就会进行一定的组织设计和架构调整；同时每年在双11大战结束后，也会进行组织内部的盘点及架构优化。
要做好组织设计，无论是国家组织还是企业组织，都务必先了解我们身处的市场大环境。
目前中国处于工业2.0时代到3.0时代迈进的关键时期，也是市场经济从发展期向成熟期转变的时期，市场需求变得分散多变，导致中国企业普遍遇到转型危机。
每个时代都有一个最佳组织形态，如今中国企业正在从精英价值形态向客户价值形态演变，也由此产生了平台型组织，生态型组织，敏捷型组织等创新组织形态。
这里我们就两种普遍类型展开，一种是适用于集团型公司组织变革，一种是适用于高速成长型公司做组织设计。
说到组织设计，就必先明晰业务战略。明晰业务战略可用的战略解码工具如BEM（战略执行模型），BSC（平衡记分卡）、战略屋模型等等。
以BEM为例，它是支撑中长期战略的、自顶向下的系统性战略逐层逻辑解码模型，它将战略分解成可量化、可执行的策略，并落地到团队和个人的重点工作。
基于战略大图，接下来我们就有必要进行组织诊断，分析当下组织支撑战略落地的GAP有哪些？我们应该从哪几个方面重塑生产力与生产关系？切忌头痛医头、脚痛医脚。
其中，“六个盒子”作为一种简单而实用的组织评估模型，被国内企业大范围的应用，堪称管理人员最常使用的组织评估模型之一。在阿里，更不可思议的是一句专门的话：“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。。
当对组织诊断做出诊断，分析出企业当下的组织痛点，我们就需要绘制承接战略解决痛点的组织大图了。
组织大图的设计，主要围绕定框架、长短期结合、分阶段贯彻、建立保障机制这四步。
矩阵型组织架构是当下集团企业较常见的组织架构，它既有从上到下，又有从左到右，纵横两种管理模式。
这样的组织架构在阿里的前中后台、华为的铁三角、海尔的人单合一、韩都衣舍的产品小组都得到了充分的价值展示。
同时，在组织架构设计过程中，我们应该考虑的是长短期结合策略。短期实现什么样的组织架构？3-5年实现什么样的架构？我们要沿着未来终极的组织形态这条组织迭代的轨迹上，不断验证、评估，并持续提升组织效能。
我们一方面要考虑架构调整的上传下达，另一方面也要考虑支撑架构运营的系统设计。
所以在这里，我们应该根据自身企业文化设计，来贯彻实施方式和方法，规避风险和不必要的麻烦。
举个例子，阿里会设计架构调整沟通会，由上而下地传递变化背后的“WHY，层层透传战略到组织的信息。
而运营系统就更复杂，不仅涉及到产品运行，战略管理系统，甚至到HR团队形态的匹配都需要满足对应架构所匹配的方方面面。
某公司从原有的职能型组织架构基于客户第一，用户至上的战略方向，调整为以品牌为单位的业务小闭环直接触达用户，不仅提升了客户响应速度，也增速了客户服务及质量，同时架构上来看既有扁平的管理和更多的授权，也有纵横两种管控模式。
而需要贯彻实施这一阶段的组织架构框架，就不仅需要各个品牌的业务链路运行系统，也需要传统HR团队转变发展方式与经济转型为三支柱模型支撑到业务中去。
这里想要提醒你的是，不同企业背景、不同战略和诊断，我们能做的组织设计都会有所不同。没有最完美的组织架构，只有最对自己最合适企业现阶段的组织架构。这里只是与你分享逻辑和方式，其他还需因地制宜。
不同阶段有相应的保障机制。比如海尔的人单合一模式就匹配了官兵互选机制，华为则出色地运用了红蓝对抗机制，还有被很多企业普遍的应用的决策委员会机制、混合项目制、人才绩效体系、荣誉激励体系等等，都能为组织提供保障。
不过，除了以上保障机制，最最关键的是，在文化方面也需要新的土壤滋养新的组织形态。
基于新的组织设计打造的创新文化，通过组织，人才和管理机制下沉落地到组织的方方面面，促进组织各要素之间的运转，也助力组织效能的提升。
当然，不同企业要的文化是不同的。文化是组织的内核，很多企业缺失了这一环，或者不重视文化，其实等于空中楼阁，没有了落地的土壤。文化体系的设计落地，可以为组织设计吞下了一颗定心丸。
由于在不同企业未来的发展阶段，业务、组织和人之间的关系呈现不同的特征。对于创业期的企业，当业务逻辑还没完成论证，人员规模也比较小的情况下，组织架构和分工相对模糊，具有比较大的可变性。
接下来，我们重点针对处于成长期企业，包括加快速度进行发展期、成熟稳定期和变革突破期的企业，聊聊怎么做组织设计和运营。具体可以拆解为：绘制业务图、匹配组织大图、岗位设计和人岗匹配、建立保障机制这四步。
首先，需要对业务做多元化的分析，对行业进行对标，从看自己，看客户，梳理绘制出业务大图（流程图）及确定管控模式。
所谓绘制业务流程图，就是要找到业务逻辑的价值链。对这条价值链自上而下的权力下放是“管”，自下而上的信息回传是“控”。
第一，公司对根基型的业务或者位于战略中心的业务，往往管控的力度更强，需要对经营管理过程中的重大环节做监控，而不单单是结果控制。
第二，如果下属业务跟公司主体业务相关性不大，或者在战略定位上更重要的是财务回报而非产业贡献，通常管控偏重于结果而非过程。
其次，我们再依据业务大图匹配相应的组织大图，这个组织大图里包含了组织架构草图，部门定位及职责，以及围绕架构设计的人才结构。
岗位设计部分，需要先确定岗位工作职责，胜任力模型，汇报关系，工作任务和绩效考核。再根据以上设计从岗位职级，薪酬福利等进行岗位评估，同时进行人岗匹配。
在人岗匹配时对关键人员进行盘点，该升职还是降职，该外招还是内部培养均需盘点清楚。在人岗匹配时也有一些小法则值得运用，那就是成长期可以低能高就着用人，人才储备时高能低就着用人，其他适才适用。
在这个部分，我们把类似于城市设计的交通规则的制度规范体系统一称为“规则体系设计”。所有规则体系的建立与运行，都有一个最重要的原则：“责权利对等”。
大多数管理问题突出的企业，大多数都有这方面的问题，而对于加快速度进行发展的企业要想在动态的组织变化中始终能够保持“责权利对等”并非易事。
这里，我们重点来看几个关于这一个原则的核心问题点，以帮企业和管理者在制度设计和调整时保持对这一问题的客观判断和敏感觉察。
第一，重视排序。相比于横向分工，纵向分工更有难度，组织中出现矩阵式的汇报关系时，排序很重要。而横向分工直接受到业务逻辑的影响，越是贴近刚性价值链的分工，往往越明确，而比较大的主体之间职责边界的划分，往往会更复杂一点。
第二，人岗匹配。人与岗位之间基于职责的能力匹配，这个是“责权利对等”得以维持的基础。员工之间因为各自专业、性格、工作经历等方面的差异，适合不同的岗位。对公司而言，永远不存在绝对完美的员工，只存在相对而言更适合的员工。
第三，权力下放。权力下放了，责任才能下放，责权对等是重大工作能够落地并且风险得到管控的保障。对于许多公司而言，常见的一个情况是，上级对下级下放了责任，权力却没有配套。
第四，保持自律。责任和权力的配套，需要一视同仁的制度体系，也需要管理者的自律。为了尽最大可能避免“只有权力而不承担对应责任”的情况，企业的管理者，尤其是企业家和所有者，都需要保持高度的自律，带头遵守公司的各项制度规定，承担工作的结果，与员工一视同仁。
第五，利益配套。这个是重中之重。责任和权力到了，利益却没有配套，容易驱动权力与利益之间形成交换。权限是工作职责落地过程的必然需要，而利益（包括工资、物质奖励、荣誉等在内的所有激励）则是对工作价值、工作结果的重要性和好坏的一种认定。
如果岗位所承担的职责比较重大，完成工作配套的权限也比较大，意味着岗位的价值比较高，需要员工的能力也相对稀缺。在这种情况下，如果利益上的认可没有配套，会造成员工之间的不公平或者员工的机会成本太大。不公平和不平衡的心理，加上外部诱惑，很容易驱动权力与利益之间出现交换。
所以对公司而言，要建立“不让雷锋吃亏”的机制，而不是一味地强调奉献。利益与责任配套，在某一些程度上是对权力规范性的保护，也是对拥有权力的员工的保护。
以上，就是我们大家一起探究的组织设计完整过程。总之，集团型企业组织设计和成长型企业的组织设计背后思考逻辑是一致的，只是做法上略有侧重。
集团型企业要花很大的精力做战略解码明晰和组织诊断，毕竟这决定了组织设计是否有效。而成长型公司因为规模小业务清晰就会更多聚焦基于业务流程的价值链梳理，以及为此匹配的架构、岗位。
当然要想掌握以上内容，还需在实际的工作场景中不断应用和试错，也要一直的持续学习和总结。
没有完美的组织设计，只有持续为企业提升效能的组织设计，我们都还奔跑在路上。
编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂(ID：maoluxuetang)，作者：李红萍
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