来源：NBA九小球直播 发布时间：2024-10-22 18:52:36 60
前言说明：本文分析的标准化运营需要大量人力、时间和成本，小地产公司是难以承受的。本文所指的大型地产公司指的是目前销售额千亿以上的或者即将进入千亿俱乐部的地产公司，或者项目数量超越100个以上的。鉴于地产公司产品的稳定性，将地产公司标准化运营具备提升企业效率，提升业绩，增大持续性开发能力等诸多优势。标准化运营能够大大减少投资决策失误的概率，降低人的因素对公司发展造成的不利局面，有利于提升品牌形象，有利于增加企业的社会责任感。下面将浅析大型地产公司标准化运营管理，从土地拓展、招投标、设计、营销、成本预算、工程、物业管理七个维度进行简要分析。
近些年，多个地王项目频频出现退地，开发缓建停工等消息，究其原因一个主要的因素是在拿地环节太激进。对城市投研分析不足，对房地产趋势过于乐观。那么为降低拿地对公司造成的风险，需要对城市和板块价值深入研究。成立相关研究机构是一个选项，比如恒大地产在几年前成立恒大地产研究院，并聘任任泽平作为首位院长，可见恒大地产对未来地产形势的重视程度。如果方向都是错的，再怎么努力都没有办法弥补。研究未来地产趋势是一个重要环节。
土地，是地产公司运营管理的最重要的基本要素。拿地失误对地产公司是相当致命的打击。那么怎么样做土地分析呢？
首先需要从城市入手，城市是这一个项目最大的基本面。城市决定了某些特定的程度的购买力和客户喜好，客户承受能力等等。我们大家可以将全国城市多个指标做综合排名，包含GDP，城市等级、城市区位、城市总人口、城市新增人口、城市产业体系、城市历史背景和文化底蕴等等诸多要素做综合排名，并进行打分。总分排在前面的城市就是土地整体价值保障的前提！
然后再分析土地地块。一个地块的旁边的环境配套就是它最大的价值，环境配套越好，越容易受到客户的认同。地块的学区、医疗资源、交通设施、附近的商圈、景点、城市绿轴 、体育设施的分布、周边居住氛围等其他配套，是这个地块最重要的要素。这些都是加分项，当然也有减分项，比如周边是否有变电站、铁路、墓地、化工厂、加油站等不利于居住的设施。地块辐射范围比如三公里或者五公里范围，对各个要素能综合打分，综合得分比较高时就是优质地块。可以适当激进一点拿地，当然得分很低时，就需要谨慎，不能盲目举牌拿地。可以建立一套这样的评价体系，对所有的地块做综合分析，可以大幅度减少人为因素拍脑门拿地失误的概率。当然这个评分体系是可以变动的，可以随着客户的喜好进行一定的变动，切合实际要，与购房群体需求约吻合就越能发挥拿地分析优势。
前面都是分析地块的外部因素，然后就是地块本身分析。比如说：地块形状，是否有特别不好用的角落？地块越方正，越好做规划，大家也都比较小区方方正正。地块现状，是否有未进行的拆迁，是否有遗留问题？遗留问题越多，将来解决这样一些问题的时间也就越长，也就越占用资金。资金是有成本的，资金发挥的效力越好，地产公司运营能力越强。大资金若是长期被占用，进不能进，退不能退，公司就会面临十分不利局面。地块内是否有较大高差，高差越大，规划设计越不好做，将来还需要很大一笔工程费用才能满足规划和设计的基本要求。。。。。
拿地标准化运营是大型地产公司的重要方式，是公司持续运营的强有力保障。当然这里限于篇幅，只能简要分析。
招投标管理是成本管控的重要环节，是公司对外管理的窗口。招投标管理应该从决策层开始管理，要建立实施工程单位分级标准。把好的企业列为一级合作单位，第一先考虑使用。尤其是去新城市做标杆项目，开拓市场的时候，是需要合作基础较好的公司来做铺垫。千万别刚进入一个新城市，就用差的单位砸自己品牌，一旦第一个项目没做好，当地的客户也会形成一个品牌认知感知。第一个项目没做好，客户满意程度、恶意虚假营销、工程质量较差、资金支付较难经常造成农民工闹事等等一系列现象，那么以后想再翻身是很难的，需要付出很大代价才能扭转当地市民对企业的评价。实施工程质量一般的列为二级合作单位，适当考虑使用，一般的项目使用。干得比较差的单位列为三级合作单位，可以再给一次机会，若仍不能改变实施工程质量，直接永远不会再使用。干得很差的单位，对公司品牌造成影响的企业永不使用，招标时拒绝这样的单位来投标，列为黑名单企业。这样把各个企业划分层次，打造公司核心合作班底，为公司发展壮大服务。组建公司合作单位库，针对不同的产品，不同定位的项目，使用不相同的单位。优先和行业十强的优质合作伙伴建立稳固的战略协作关系，不仅对企业形象、品牌宣传、产品宣传都有很好的效果。
招投标内部管理需要简化流程，简化文件版本，尽量形成制式合同。有些地产公司用一页A4纸就能够实现部门招标需求，很多地产公司却把招标文件让项目公司写得很厚很厚，徒劳费力费时，这难道不是一种时间和人力成本的浪费吗？招投标管理也需要结合当地监管部门要求，各地准入或者保护当地企业的要求可能较多，需时刻搜集各地区动态信息。集团公司要求和标准在很多地方是通不过的，所以要考虑，综合分析。
规划设计是项目的灵魂。设计本身是不应该进行标准化管理的。不过国内大型地产公司能够最终靠设计标准化来减少管理成本，提高运行效率，减少错误的概率。
大型公司应该要依据不同地块作出高、中、中低三档产品来定位项目。高档项目的知名度与影响力；中档项目做利润，做业绩；中低档项目做民生，为企业来提供适当利润，做大规模。高档项目必然成本要高一点，材料上用得好一点，合作单位用好一点的，可以给一个高于市场价的价格。中档项目材料大众化，普通单位来做，价格市场价就行。中低档项目材料采取使用中低端，做民生，做口碑。采取高中低档产品在一个城市多点分布，深耕市场。近年来万科在这方面做得十分好，万科在唐山一个三线亿，如此业绩背后是万科多年深耕唐山的结果。而且从产品布局来看，万科在唐山各个档次的产品都做，已然做出良好口碑，万科的房子在唐山确实成为市民信得过的产品，产品溢价能力确实比其他地产公司高出很多。
从户型设计上，能做出十几个成熟户型，标准化运作，可以大幅度节省设计时间，也能够大大减少员工对每个项目的认识了解时间。户型标准化，工程做法标准化，是工程设计成本管理的核心！假如实现这两个点，那么我们设计和工程条线的员工基本上以后能不看图纸了，做过一次都知道未来怎么干了。招标预算的工作量也减少很多，户型和做法都固定了，以后计算工程量核对起来很容易！户型上多优选一些一室的、两室的、三室的、四室的或者别墅产品户型，这样将来对标项目定位时，可以十分容易做好户型搭配，以实现快速产品去化，获得现金流。做成熟的事情往往比创新容易的多，管理上也轻松的多。一个项目上出现的问题，在下一个项目优化，减少问题出现，循环往复，这个户型产品就是公司核心竞争力产品。
园林设计标准化运作。园林、小区大门，都是房地产的门面，是展示公司设计水平的重要窗口，是购房者对项目的最直观感受。一个大气的大门和优美的园林环境是能够迅速获得购房者的信任的，这比营业销售人员说破嘴皮子都管用。如何将园林小品雕塑等标准化运作，是园林设计管理的重点。
然后就是细节。比如一个卫生间做多大的面积最经济，马桶、淋浴室、洗漱台等如何摆放，既节约空间还能使用舒适，这都是要细细琢磨的事情。为购房者节省成本，又实现用户的使用需求，就是在提升公司美誉度。再比如，玄关地方如何考虑，鞋柜，衣柜柜如何设计，物品摆放等等，玄关设计也可以很贴心。我觉得将产品多想一想，专门去好好研究一下，比做那么多报表好得多，来得更实际。
最后是组建南北方大区设计研究院。因南北方气候差异，很多工程做法不一致，这样做才能够分成两块做，南方地区由南方大区设计研究院统一进行设计管理，北方地区由北方大区设计研究院统一进行设计管理。各区通过你自己的特点进行标准化条线设计和工程做法考虑。
作为持续性的房产研发企业，需要做到“君子爱财，取之有道，用之有度”。面对未来持续增加的市场之间的竞争压力，我们做的不是各种违规和偷工减料，我们更应该做的是如何让钱发挥更大效力！正确把握好花钱和省钱的尺度。一味地谋求最低价中标就是在肆意挥霍公司品牌，未来会面临市场占有率越来越小的局面。
营销很多人以为只是在售楼部才叫营销，这是很片面的。营销可不仅仅是卖房子，营销是经营品牌，销售产品。就像做人做事，是先正人心，再让他做事。大型地产公司的营销早就该扩展到很多领域，比如组织或赞助一次城市马拉松赛事。这对地产公司的品牌绝对是一次很好的宣传。组织或者冠名一次全民体验活动，比如艺术展，儿童趣味游戏、一次环湖竞走活动等等，都是大型地产公司低成本的营销。效果好，还不用请什么明星宣传，基本都是正能量的。偶尔跨界宣传，也许会得到不同的效果。
营销内部标准化怎么样做呢？可以理性进行市场定位分析，不同地段配置相应的项目标准，制定营销标准，避免超配现象。比如一个四五线城市的营销费用超过二三线城市同等规模的项目，绝对是不合理的。一个多大体量的项目分配多少营销费用，营销费用都做了哪些营销活动，需要细化，一定要做好营销计划。针对项目的不同阶段做不同的宣传，投入也不一样。刚开盘，需要一炮而红，就得下力度，烘托气氛。快到交楼了，一定要做好交楼环节营销，提示业主如何装修更好，哪些地方怎么设计更好。买材料哪些品牌更好，或者组织业主团购建材，也是一个为业主着想的服务。
成本管理是地产公司时刻关注的条线。成本在设计环节基本确定了至少80%成本。前期的金融融资和进度款支付方式也能节省一部分钱。金融融资手段的多样化，给财务专员提供了施展的空间。进度款支付很多公司也是多样化，资金紧张时，可以配备特殊的比例的承兑，这个得看合同怎么标定了。和某些大银行建立良好的长久合作伙伴关系，会对公司项目拓展，经营产生积极影响。这里说的不是怎么来降低成本，是要进行成本标准化运行。成本标准化能体现在方方面面，比如每个员工每年的办公费用，合同标准化，营销成本标准化等等。这里先说工程成本标准化，前提是设计标准化！
合同是工程成本管理的最终依据，合同应该详细考虑到工程中出现的各种情况。合同为后期索赔，保障公司利益提供了法律基础。因此合同的制定应综合各个部门的意见，集思广益。比如工期超出约定的时间，应该给予一定的处罚，在合同中应该直接反映出来。比如出现农民工闹事对项目产生有害影响的，都需要在合同中列出来，为后期索赔提供相关依据。合同文本标准化、计价结算标准化、计价原则标准化、进度款支付标准化、结算办理标准化、争议条款标准化。。。。。。
小的公司很容易出现不公平对待每一个合作单位的现象，这也是对公司品牌形象的损耗。想做成大型地产公司，首先要有包容的胸怀，对所有的单位一视同仁。而不是因为哪个单位背景深厚就区别对待，就对这个公司一路绿灯。要将公司做成行业巨头，需要公平、公正对待每一个合作者，每一个消费者。
工程预算标准化，核心是建立一套完备的，符合公司需要的工程清单。这个清单价格不能人为随意变动。不同的档次产品，可以适当浮动价格，但是一定不可以超出同等档次项目太多。比如高端别墅项目的清单标准，可能和中低端的价格相差较大，这是很正常的现象，但是同等档次的项目出现价格巨大差异是绝对有问题的，谈何成本管理。这些工作远比天天做一些报表实用多。
房地产公司产品的直接体现就是房屋建筑质量。建筑工程质量关系到人们的财产和生命安全。工程管理人员一定格外的重视质量管理，实施工程人员必须有着极强的责任心，以工程质量为己任，确保工程质量过关。随建筑工程迅猛发展，一系列问题充分暴露出来，在这种情况下，我们应该加强自身工程质量管理，尽力做出好的工程质量。
建筑工程投资期长、返工难、节点多等特点，质量管理以‘预防为主，整改为辅’的原则来控制。工程标准化管理是绝对必不可少的，下面从样板引路、材料验收、加强工程技术交底、优化工程做法、开展质量创优评比、加强隐蔽工程旁站监督、成品保护等方面做质量控制。
样板引路制度目前主流房企都在推行这个，但是大部分房企仅是在模仿，很多项目仅仅是为了做样板而做样板，没有把样板引路上升到一定高度来研究。现行的大部分项目大多数都是以项目为单位来实行样板引路制度，大多数都是实施工程单位来了先做实体样板，然后报道监理甲方审批，合格之后就展开施工了，但样板引路制度是可以有内涵的。
样板引路制度其实可当作一个大型地产公司工程标准化的切入点来实行，从总公司层面来抓这个样板引路的环节。以前的样板引路全是自下而上的管理模式，绝大多数都是总公司出制度文件，下面各个项目实行，每个项目把每个样板都做一遍。但是我今天说的样板引路制度是自上而下的管理模式，是总公司来投入做一整套完整的质量样板来供所有单位参观学习，或者打造一个实体样板展示基地，永久保存。把样板的完成过程全部拍成视频，让实体样板等同于图纸的效力，然后对所有子公司全部推行。这样一来，任何一个新员工入职，看完实体样板或者这一整套视频基本就知道公司的产品怎么来实现的，哪里是重点，哪里需要严加控制，直接都在视频中点透，还可以让任何一个不懂工程的人一下子就明白了怎么干了。这套资料也可当作公司营销宣传的卖点，可以让所有看过这些视频的购房者一下子就认同我们公司的产品质量过硬。而且这个也相当于工程标准化运作的一环，以前预算的不知道现场怎么干的，算量会出现误差，现在一下子就能知道所有地方如何施工，对设计、招投标、工程管控、预算结算都起到非常好的帮助和指引作用。总公司工程中心在质量把控上能做到无为而治！这样一来就等于集团层面做了一把尺子，让所有子公司和实施工程单位来学习这个尺度。比目前大部分房企做的样板引路高效的多，方便的多，实用的多。目前的情况是子公司各个项目都做一套样板，这样每个项目做的样板都不一样，还投入了大量人力、物力、财力和时间来干这个事，而且做得良莠不齐。我的想法是就从集团层面找一个场地做永久样板，让所有参与投标的公司一定要到这个样板展示地方来现场实勘，就是要让所有人都明白我们要的就是这个标准的东西。甚至我们也可以对所有购房者开放，这对公司的品牌宣传有积极作用。
这样一套样板包括工前样板、交底样板、操作样板、验收样板。让样板具备合同效力，并且实施工程单位在签订合同时须签订质量承诺保证书。
1）工前样板：即施工前依规定在现场将本工程重要分部、分项工程及重要工序、工艺制作形成样板，在施工现场集中展示，实现品质衡量准则样板化。
2）交底样板：即质量技术交底前通过设置图片或文字来展示质量技术标准、成品保护的方法、施工工艺等内容，实现交底可视化。
3）操作样板：即在分部分项工程大面积施工前，在工程实体中做出示范实物样板，展示相关工序、工艺等内容，实现操作的流程精细化。
4）验收样板：即在分部工程验收达到验收标准状态，使得工程参建各方具体掌握、清晰看到满足验收标准的实物状态，实现工程验收标准化。
为规范项目部工程项目施工技术交底的管理，在某一单位工程开工前，或一个分项工程施工前，由主管技术负责人向参与施工的人员进行的技术底，明确技术交底的内容、范围和要求，充分的发挥技术交底的作用。技术交底，一个公司一把尺子，可以将技术交底装订成册，直接下发到项目上。内容有工程任务的特点、技术方面的要求、施工工艺、工程难点、施工操作要点及工程品质衡量准则、安全措施、进度要求、文明施工、成品保护等内容。
质量创优评比就是总公司用一把尺子去衡量项目公司实行情况。若一个项目较大，含有多家总分包实施工程单位，也能进行各家单位之间的质量评比。原则是奖励先进，处罚落后，推动所有项目及实施工程单位重视质量。
创优评比过程中，主要注意几点：1、抓重点，解决交楼维保修业主关心的问题；2、重过程，实现全程创优；3、多培训学习，强化创优观念，一直在改进完善；4、多参观交流，学习别人的长处强项；5、勤总结，善于挖掘创优亮点。
物业管理是地产公司的最后一环，也是公司企业形象持续体现的环节。物业管理虽然提供的是无形的服务管理，但是给客户却是感受最深的。物业管理标准化运作是每个大型地产公司需要长期考虑的。物业管理运营得好有助于后期地产项目销售，有助于地产公司运营。
物业管理标准化运营包括服务标准、工作标准两大项。服务标准是整个企业的物业管理标准的基础，是所有物业环节的尺子。比如，需要规定不同体量的小区人员配备、分支机构，小区要达到的干净整洁程度，小区定期树木生长情况检查等等一些列的物业管理准则。有的地产公司物业管理精细到不同岗位穿什么样的衣服，怎么去敲业主的房门，第一句怎么说，第一件事做什么，出门如何打招呼，进门如何迎接。。。。。。工作标准是每时每刻体现出来的状况，怎么样对待投诉，怎么样才能解决纠纷，小区环境现状、小区设备运营情况等等。
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